预制菜核心的逻辑是对生鲜的替代，不论在ToB餐饮的场景中，还是ToC家庭烹饪的场景中。正因如此，预制菜的原料占比以及成本结构中，食材占据了绝大部分，食材即各种不同类型的农产品，现在市场当中主流预制菜的食材都是以肉类为主，这是预制菜产品的特性之一。
而预制菜产品还存在另外一个至关重要的特性，即产品售价，绝大部分预制菜产品的定价都介于生鲜和餐饮之间，在定价上低于生鲜或者高于餐饮的预制菜产品是极少的。
与此同时，介于生鲜和餐饮之间的定价区间中，大部分预制菜产品售价会更靠近生鲜多一些，少部分产品售价能够接近餐饮定价。
从成本端来看，预制菜产品的成本会极大受限于农产品的采购价格，而从销售端来看，预制菜产品的定价并不会是有很高溢价的产品，这也就意味着预制菜从食材采购、产品生产到终销售的加价空间是有限的。
在这种情况下要想构建起好的预制菜商业模式，就必须在交易环节上下功夫，即通过一些资源整合、能力建设等方式来缩减交易环节，在缩减交易环节之后既可以保证公司有足够多的收益空间，也可以保证其他合作伙伴有足够多的收益空间，在缩减交易环节的同时还需要保证公司的运营能力、综合竞争力等，只有这样才有机会构建出好的预制菜商业模式。
对于上游农业公司、食材供应链公司来说，进入到预制菜市场后建立起自己的工厂以及预制菜业务，从缩减交易环节的角度，至少从食材原料采购上就省去了一两个环节，多出来了一些收益的空间，存在一定的相对优势，但从商业模式好坏以及市场竞争力强弱的角度，这还不够，还需要在产品端、面对客户端构建核心能力，以及在交易环节上的关系进行升级甚至重构。
对于味知香、好得睐、新雅这样的拥有自己预制菜工厂以及门店体系的预制菜公司来说，尽管在食材采购上很难缩减交易环节，但是在下游销售的交易环节上进行了缩减。这几家公司核心业务中的门店体系绕开了食品饮料行业传统的经销商以及零售商，通过加盟或者经销商开设的预制菜门店面对消费者进行产品销售，相比于传统的经销与零售渠道来说，省去了一个中间交易环节。这样即便公司在食材采购上没有更进一步的成本控制能力，但也可以保证产品价格上有吸引力和竞争力的基础上让公司及加盟商在收益空间上有所提升。
如果我们简单一些来理解预制菜的商业模式，尤其是好的预制菜商业模式，一定是在交易环节上进行了缩减的，不论是在上游的生产供应链条当中，还是下游的销售交易链条当中。而好的预制菜商业模式是在缩减了交易环节之后，还能够让公司在预制菜市场及行业中保持较强的竞争力，这样就有机会实现更好的收益、更稳固的地位以及业务具备延展与复制性。
具体到缩减交易环节上，上游生产供应链链条当中的价值是低于下游销售交易链条中的价值，即上游生产供应链链条的价值一般不会超过总价值的50%，而下游销售交易链条中的价值往往是超过总价值50%的，甚至可以达到70%及以上。所以一家预制菜公司从价值与收益的获取上，更大的空间是来自于下游的，不过并不是所有的预制菜业务及商业模式都会涉及到下游交易环节。
在预制菜行业ToB的分类中，ToB定制肯定属于一种很好的商业模式，而在ToB标品中由于交易环节过多，如何缩减交易环节则是ToB标品预制菜需要找到的那种好商业模式。在ToC预制菜当中，集生产、品牌、零售三位为一体就是的预制菜商业模式。
一方面是因为前面所提到的，三位一体之后缩减了很多中间交易环节，预制菜产品生产出来之后是直接面向消费者进行交付的，食材、原料采购及生产成本到预制菜产品售卖价格之间的空间都掌握在一家企业的手中，这种商业模式有机会获取到更好的价值与收益空间。
比如在国内已经上市的主营业务为预制菜或者涉足预制菜的食品饮料公司中，味知香的毛利率及净利率都高于其他预制菜公司或者预制菜业务，这里很大程度就得益于味知香的商业模式，集生产、品牌、零售三位一体，尽管味知香在零售这一环节采用的是加盟商和经销商开店，但已经在下游销售交易链条中进行了环节缩减。
不过这种商业模式在现阶段相较而言在营收规模上与安井食品、新希望六和等公司的预制菜业务还是存在一定差距，这个时候更多就是企业根据自身资源、条件、目标等来做战略选择的问题。
另一方面是这种商业模式有较高的运营效率，在生产、品牌、零售三个方面都建立起一定基础以及核心能力之后，给一家预制菜企业带来的竞争力是综合的、强大的，要比某一个方面所具备的竞争力要好非常多。
比如ToC预制菜企业也可以选择不涉足零售环节，而是通过经销商进入零售渠道再售卖产品给消费者，在这种情况下毛利空间是有限的。如果上游供应链及生产的成本控制能力有限、产品所在市场竞争激烈，这个时候公司就会变得更加被动。而还有的预制菜公司还可能不具备自有生产的能力，不仅就变得更加被被动，公司能够获取到的价值也会更低。
集生产、品牌、零售三位为一体的预制菜商业模式，为什么要集这三位为一体，除了极大程度缩减了交易环节之外，很重要的一方面就在于三位一体才是核心竞争力甚至核心竞争壁垒所在，而只有具备了核心竞争力，这种商业模式所创造的价值才会更高，并且稳定、可持续。
按照上面提到的三位一体之后其实缩减了许多中间交易环节，在这种情况下产品生产成本到产品售价有机会实现50%以上达到60%左右的毛利空间，甚至有可能会接近以及超过70%。在这种情况下如果公司在生产、品牌、零售三个方面都有很强的实力以及竞争力，能够将成本和费用控制住，基于三位一体商业模式实现10%-20%的净利润是完全有机会的，甚至还有可能超过20%，在有规模效应支撑的情况下，公司每年的资本开支占比不会太高。产生的利润以及自由现金流可以用于市场扩张的资本投入，或者将利润进行分红，不论是哪一种，其实都体现了公司的价值。
但实际的资本开支、资本投入如何，还是要根据每一家企业的品牌及产品定位，这会决定在生产及供应链端的资本投入及开支，也会影响每一家门店的资本投入以及开支，而这些也会影响公司整体的资本投入及开支。具体的价值，具体的利润及现金流表现，这个时候就需要根据每一家公司来具体评估与分析了。
不过的预制菜商业模式，并不意味着是简单的、适合所有公司的、没有风险的，反而是困难的、充满挑战的，而且存在风险以及不确定性，某种程度上来说这种风险及不确定性会很大。
所以尽管集生产、品牌、零售三位为一体的预制菜商业模式在ToC预制菜中是的商业模式，但作为预制菜企业在做战略选择、商业模式设计时，也需要谨慎谨慎再谨慎，只有充分了解了其中的风险、困难以及挑战，同时还要充分了解其中的关键要素、必备条件以及能力之后，再来做决策是否选择这种商业模式的问题。
内容来源：今日预制菜，预制菜100人全网推荐